امروزه، رقابت شدید و تغییرات فناوری، فشار روزافزونی بر سازمانها و شیوه‌های متنوع آنها در افزایش بهره وری پدید آورده و این درست همان چیزی است که موجب شده در محیط رقابت، شایستگی اهمیت یابد. (شایستگی محوری)
ابزار « شایستگی محوری » یا Core Competency یکی از مجموعه ابزارهایی است که مطابق آخرین بررسی انجام شده به عنوان ابزاری پرکاربرد و با بیشترین رضایت برای سازمان ها معرفی شده است. نگاهی به وضعیت رضایت و میزان استفاده از این ابزار طی سال گذشته نشان می دهد که 80 درصد سازمان های استفاده کننده، از این ابزار رضایت داشته اند.
“بر اساس واژه نامه TFPL، Core competence مجموعه ای از مهارتهاِ، تجربيات و خصوصيات است که افراد يا شرکتها واجد آن هستند و نقش کليدی در موفقيت آنها دارد. ”
شایستگی محوری به عنوان ابزاری برای ایجاد تمایز درکسب‌و‌کار معرفی می گردد. این ابزار برای اولین بار توسط C.K.Prahalad و Gary Hamel معرفی شده است.به نظر آنها شایستگی محوری عاملی ویژه برای هر کسب و کار است که سازمان و کارکنان بر اساس آن فعالیت می‌کنند.
به عبارت دیگر شایستگی محوری مجموعه‌ای از مهارتهای ویژه است که یک شرکت یا سازمان را قادر می‌سازد محصولات یا خدماتی منحصربه‌فرد به مشتریان ارائه دهد و با استفاده از هماهنگی تولید، تنوع مهارتها و یکپارچگی تکنولوژی‌های متعدد ضمن ایجاد امکان یادگیری سازمانی،منجر به ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان می‌شود. این بدان معناست که استفاده از این ابزار به سازمانها اجازه می‌دهد تا با سرمایه‌گذاری بر نقاط قوت خود تمایزی قابل توجه نسبت به رقبا ایجاد کنند و یکپارچگی در استراتژی سراسر سازمان داشته باشند.
يک core competence وقتی معنی دار است که :
1.امکان دسترسی به بازارهای جديد را فراهم کند.
2.جوابگوی نيازهای خاص مشتريان باشد.
3.تقليد آن برای رقبا مشکل باشد.
امروزه مفهوم شایستگی، به واژه ای فراگیر در عرصه ارزیابی و توسعه عملکرد سازمان ها تبدیل شده است. یک تعریف وسیع‌تر از شایستگی سازمانی بر کلمه‌ی “سازمان” تمرکز دارد. تحت این تعریف یک سازمان به عنوان کل است که باید درست عمل کند و کمتر به جنبه‌ی فردی هریک از اعضای سازمانی به عنوان کارمندان پرداخته می‌شود. براساس این تعریف سازمان باید مورد توجه قرار گرفته و این خود سازمان است که باید به طور مفهومی، ارزیابی کند که چه چیزی باعث توانمندی سازمان در رسیدن به مأموریت می‌گردد؛ بسیاری از سازمانها معمولاً در بیش از یک حوزه دارای شایستگی هستند. شایستگی سازمانی را می‌توان به عنوان ” ترکیبی از مهارتهای مورد نیاز، اطلاعات لازم و سنجه‌های عملکرد مناسب و فرهنگ سازمانی صحیح تعریف کرد که سازمان را در رسیدن به مأموریت یاری می‌کند.”
الگوی شایستگی یک الگوی قابل اندازه گیری برای سنجش توانایی‌ها و رفتارهای مورد نیاز برای انجام دادن فعالیت‌های کاری به صورت موفقیت آمیز است به گونه‌ای که منجر به عملکرد مؤثر سازمانی شود.
سطوح شایستگی:
شایستگی را می توان در سه سطح از یکدیگر متمایز کرد:
1. سطح فردی: شایستگی در این سطح شامل دانش و مهارتهای بالقوه، ظرفیتها (قابلیت ها) و صلاحیتهای کارکنان است.
2. سطوح سازمانی: شایستگی شامل روش ویژه ای در ترکیب منابع گوناگون سازمان با یکدیگر است. به عبارت دیگر، شایستگی شامل ترکیب متقابل دانش و مهارتهای کارکنان با دیگر منابع سازمان، مانند دانش سیستمها، امورجاری، رویه ها و تولیدات فناورانه است.
3. سطح راهبردی: منظور از شایستگی ها، ایجاد و حفظ برتری رقابت آمیز، از راه ترکیب خاصی از دانش، مهارتها، ساختارها، راهبردها و فرایندها است.
ابعاد شایستگی:
دانش: فرایند توسعه دانش و معلومات نظری به گونه معمول از راه تحصیل در سطوح دانشگاهی حاصل می‌شود. توسعه دانش و معلومات زیربنای توسعه مهارتها، و نگرش به شمار میآید، و به تنهایی و به خودی خود، تاثیر چندانی در توسعه شایستگی های مدیریتی ندارد.
مهارت: مهارت عبارتست از : توانایی پیاده سازی علم در عمل. مهارت از راه تکرار کاربرد دانش در محیط واقعی به دست آمده و توسعه مییابد. توسعه مهارت منجر به بهبود کیفیت عملکرد می‌شود بدون آن، در بسیاری از موارد، معلومات، منشاء، تاثیر زیادی نخواهند بود. برای مثال هیچ مدیری بــدون به کارگیری و تجربه کردن اصول کار تیمی در عمل، نمیتواند مهارت کار تیمی را با مطالعه کسب کند.
توانایی: یک توانش خصلتی با ثبات و وسیع را مصور می سازد که شخص را برای دستیابی و نهایت عملکرد در مشاغل فیزیکی وفکری مقید می سازد. در واقع توانایی و مهارت، مشابه هم بوده وتفاوت آنها در این است که مهارت ظرفیتی خاص برای انجام فیزیکی کارهاست اما توانایی ظرفیت انجام کارهای فکری را مشخص می سازد (فتحی و شعبانی، 1386) .
نگرش: عبارتست از تصویر ذهنی انسان از دنیا و پیرامون آن . تصویر ذهنی انسان چارچوبی است که میدان اندیشه و عمل وی را تبیین کرده، شکل می‌دهد. درک انسان از پدیدههای پیرامون خود و تصمیم‌گیری وی برای عمل، بر مبنای تصویر ذهنی اوست.
شایستگی محوری چگونه کار می‌کند؟
شرکت برای توسعه شایستگی محوری باید اقدامات زیر را انجام دهد:
1. توانایی‌های کلیدی خود راشناسایی وجداکرده،سپس باتقویت هرچه بیشترآنها رابه نقاط قوت اصلی تبدیل کند.
2. خود را با دیگر شرکتها و سازمان‌هایی که مهارت‌هایی مشابه دارند مقایسه و اطمینان حاصل کند در مسیر توسعه قابلیت‌های منحصر به فرد خود حرکت می کند.
3. درک درستی از آنچه برای مشتری ایجاد ارزش می‌کند داشته باشد و برای توسعه آنها سرمایه‌گذاری کند.
4. یک نقشه راه سازمانی برای ایجاد و تنظیم اهداف شایستگی محوری تهیه کند.
5. به دنبال اتحاد، یکپارچگی و جمع‌آوری نقاط قوت در واحدهای کلیدی و اصلی سازمان باشد.
6. کارکنان را به ارتباطات و مشارکت در توسعه شایستگی محوری در سراسر سازمان تشویق کند.
7. نقاط قوت اصلی سازمان را حفظ کند، حتی اگر مدیریت سازمان یا کسب‌وکار دچار تغییر شود.
8. سعی شود قابلیت‌های غیرمحوری سازمان برون سپاری یا واگذار گردد و تمام تمرکز سازمان بر قابلیت‌های محوری معطوف شود.
سازمانها و شرکت‌های موفق از شایستگی محوری به روش‌های زیر استفاده می‌کنند:
• با استفاده از نقاط قوت سازمان، موقعیت‌ها و شرایط رقابتی و استراتژیک ویژه‌ای طراحی می‌کنند.
• برای بهبود انتقال دانش و مهارت میان کارکنان، یکپارچگی صحیحی میان واحدهای کاری ایجاد می‌کنند.
• به کارکنان برای درک اولویت‌های مدیریت کمک می‌کنند.
• در مورد چگونگی تخصیص منابع تصمیم‌گیری می‌کنند.
• دامنه نوآوری، تحقیق و توسعه را در سازمان گسترش می‌دهند.
• بازارهای جدید ایجاد می‌کنند و به سرعت وارد بازار می‌شوند.
• تصویر سازمانی نزد مشتریان را بهبود می‌دهند و وفاداری آنها را افزایش می‌دهند.
مثال‌هایی از شایستگی‌های محوری شرکت‌های برتر:
1.شرکت 3M
رسیدن به یک شایستگی سازمانی مناسب اغلب از طریق فرآیندی تکرار شونده صورت می‌پذیرد. مثال کلاسیک آن شرکت تولیدی و معدنی M3 است که به خاطر توانایی آن در توسعه فرهنگ نوآورانه معروف است. شرکت M3 با در اختیار داشتن بیش از 88 هزار نفر از کارکنان در 60 کشور جهان و تنوع بیش از 55 هزار محصول مختلف شامل انواع چسب، ورقه، محصولات دندانپزشکی، مواد الکترونیکی، محصولات پزشکی و مدارات الکترونیکی، شایستگی محوری خود را این‌گونه بیان می‌کند؛ شایستگی محوری M3 ، مبتنی بر نوآوری و ارائه راه‌حل‌های منحصر به فرد به مشتریان صنعتی و تجاری است.قیمت پایین نسبت به رقبا، زنجیر ارزش مشتری، ارائه خدمات بکر و جدید و نام تجاری از جمله مهمترین شایستگی‌های محوری این شرکت است.
با گذشت زمان مسئولان شرکت درک کردند که اشاعه‌ی یک فرهنگ نوآورانه برای شرکت از اهمیت بالایی برخوردار است. زیرا از این طریق مجموعه‌ای از ابداعات عملگرایانه صورت می‌پذیرد که می تواند توسط بخش‌های دیگر شرکت به محصولات تجاری تبدیل گردد. بنابراین بخش بزرگی از شرکت دارای ساختاری مناسب برای تسهیل نوآوری می‌باشد.
قوانین شرکت M3 تضمین می‌کند که تمام مهندسان از ایام کار فرهنگی خود برای پیشبرد پروژه‌های خلاق که توسط خود آنها ابداع شده است، استفاده می‌کنند. هنگامیکه یک مهندس فرصتی را کشف می‌کند، می‌تواند به صورت داخلی برای درخواست بودجه اقدام نماید- درست همانند مدل ریسک سرمایه- (Venture Capital Model) و پروژه را به سمت تجاری سازی هدایت نماید. هنگامیکه پروژه آنان به پیشرفت قابل توجهی دست یابد باعث جذب حمایت و پشتیبانی شرکت می‌گردد.
2.شرکت NIKE
شرکت نایک، به‌عنوان یکی از بزرگترین تولیدکنندگان پوشاک، کفش و لوازم ورزشی و با حدود 38 هزار نفر شایستگی‌های محوری خود را شامل نام تجاری (با ارزش تقریبی 7/10 میلیارد دلار)، کیفیت محصول، نوآوری، راهبری هزینه و فروش اثربخش عنوان کرده است.
3.شرکت DELL
شرکت سازنده رایانه DELL نیز با در اختیار داشتن 88 هزار نفر در نقاط مختلف دنیا که یکی از ویژگی‌های آن فروش بدون واسطه و مستقیم به مشتریان است، شایستگی‌های محوری خود را شامل ارائه خدمات دارای ارزش افزوده به مشتریان و توانایی و قابلیت در بخش‌بندی بازار معرفی کرده است.در مسابقه کاهش هزینه، کیفیت و بهره‌وری، بسیاری از مدیران ممکن است دچار سردرگمی شوند، اما به گمان با تفکر و تعمق در مورد شایستگی‌های محوری سازمان خواهند توانست آینده‌ای رویایی برای سازمان خود رقم بزنند.
4.شرکت Pixar
پیکسار (Pixar) بهترین مثالی است که می‌توان در زمینه خلاقیت بدان اشاره کرد. شرکت پیکسار به عنوان یک استودیوی تولید فیلم انیمیشن دیجیتال به خوبی نشان داده است که چگونه یک شرکت می‌تواند منابع خود را در حمایت از شایستگی سازمانی مدیریت و هدایت کند. پیکسار در راستای ایجاد “فرهنگ خلاقیت” تلاش نموده و ضرورت آن را به عنوان عنصر بسیار مهم در راستای موفقیت کسب و کار و هنر خود، درک کرده است.از جمله اقداماتی که پیکسار در راستای ترویج فرهنگ خلاقیت انجام داده، می‌توان به این موارد اشاره کرد: طراحی یک ساختمان ستاد مدیریت مرکزی که ترویج خلاقیت را بر عهده گرفته است، برگزار کردن کلاس‌های بهبود تخصصی به منظور پرورش خلاقیت، تشویق تابوشکنی برای گسترش خلاقیت در سازمان، تشویق طراحان گرافیک به اینکه دفتر کار خود را به دست خود طراحی کنند، همچنین یک نرم‌افزار تولیدی طراحی نموده‌اند که از خلاقیت فردی حمایت کرده و بهره‌وری را افزایش می‌دهد و در نهایت تشکیل و سازماندهی جلسات بحث و گفتگو به گونه‌ای که خلاقیت را تسهیل نماید. به زبان ساده همه‌ی فعالیت‌ها در سازمان به شیوه‌ای اجرا می‌شود که از فرهنگ خلاقیت پشتیبانی نماید.
5.شرکت P &G
این شرکت سال‌هاست که در زمینه‌ی تولید محصولات عالی و تحویل آن به بازار به صورتی تقریباً بی عیب و نقص مشهور است. چنانچه درصدد پیدا کردن یکی از صلاحیتهای سازمانی این شرکت باشیم، بدون شک بهبود و تعالی مداوم در تحویل محصول یکی از بزرگترین دستاوردهای این شرکت خواهد بود. این شرکت به گونه‌ای ساخته شده است که کل فرهنگ سازمانی خود را درسرتاسر شرکت صرف آموزش مدیریت جدید G&P در راه حفظ بهبود مستمر می‌کند.
به طور سنتی G&P به خاطر تخصص‌اش در تبلیغات مربوط به مصرف‌کنندگان مشهور بود. این تبلیغات به خصوص برای تسلط بر بخش بازار بسیار مؤثر بودند. با ظهور اینترنت، مصرف کنندگان شروع به جستجوی اطلاعات به صورت آنلاین نمودند از قبیل گروه‌های همکار، بررسی‌ها و تحلیل‌های مبتنی بر وب و تبلیغات آنلاین برای دستیابی بهتر و عمیق‌تر به اطلاعات محصول. هنگامی که G&P یک مدیر ارشد بازاریابی جدید را به استخدام درآورد، وی متوجه شد که شرکت عملاً یکی از مهمترین روندهای جدید در بازاریابی مصرف کننده را نادیده می‌گیرد. مدیر جدید با انجام برخی از خودآزمایی‌های صادقانه تشخیص داد که G&P در زمینه‌ی شایستگی سازمانی کلیدی خود دچار شکاف اساسی است. بنابراین راه‌حلی که شرکت در پیش گرفت عبارت بود از یادگیری از درون و یادگیری از بهترین تجربه‌ها. G&P با نزدیک شدن به شرکت Google تصمیم گرفت با این شرکت یک سیاست مبادله‌ی کارمند ترتیب دهد؛ بدین ترتیب که کارمندان G&P برای یادگیری بازاریابی آنلاین در شرکت google مشغول به کار شدند، و کارمندان google نیز برای یادگیری مبانی بهبود محصول و تحقیقات مصرف کننده در G&P شروع به کار کردند
بدون دیدگاه